Сразу уточню: Корпоративной Книгой часто ошибочно называют Корпоративную Книгу Сценариев Продаж, которая является лишь одной из составных частей (одним из томов или одной из глав) Корпоративной Книги, и в нижеследующем тексте речь пойдёт о Корпоративной Книге в правильном понимании этого термина.

1. Организм, а не механизм!

Разговор о Корпоративной Книге я начну с высказывания В.Путина от 5 мая 2008 года: «Власть должна действовать как абсолютно отрегулированный и единый механизм», в котором отражён весьма, к сожалению, распространённый взгляд на социальную организацию — государство, фирму и т.д. — как на механизм.

Фирма (как и государство) состоит из живых людей, и потому в отношении фирмы (государства) можно, я считаю, говорить исключительно только как о живом организме — как о социальном организме, но не как о механизме!

И Корпоративная Книга является, образно говоря, памятью фирмы как живого социального организма, хранилищем жизненного опыта этого организма.

2. Кому, зачем и для чего

Многие руководители давно мечтают о том, как бы им освободиться от мелкой каждодневной управленческой текучки и заняться на фирме более глобальными, более значимыми вещами. Стратегическим планированием, например.

Другим же вообще хочется, раскрутив свою компанию, сделать так, чтоб она функционировала (и приносила им доход) сама, без их постоянного вмешательства, а они отошли бы от дел.

В первом случае люди мечтают об оптимизации управления; во втором — о самоуправлении в приемлемом для управленца режиме.

И Корпоративная Книга необходима и в одном, и в другом случае — как накопитель управленчески важной информации и описаний процессов, составляющих жизнедеятельность фирмы.

* * *

Тут мне могут, конечно, возразить: зачем, мол, описывать то, что и так само собою разумеется?.. Так в том-то всё и дело, что, как выясняется, разумеется-то каждым по-разному, и оттого-то и возникают ошибки, недоразумения, нестыковки. И вот чтобы недоразумений (и порождаемых ими финансовых потерь) не было, и нужно чётко, ясно и однозначно всё словесно описать.

Иначе говоря, Корпоративная Книга нужна, чтобы сотрудники одинаково понимали одни и те же вещи, и чтобы в результате чётко понимали друг друга, и чтобы несогласованность как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями фирмы свелась к минимуму.

3. Конкурентоспособность сегодня

Можно встретить высказывания, что Корпоративная Книга нужна для быстрого и качественного обучения новых сотрудников. И это, конечно, так. Только всё-таки точнее было бы сказать, что она нужна для обучения компании. А ещё точнее — для её самообучения.

Классик, в своё время призывавший учиться, учиться и учиться, сегодня ещё более прав, поскольку сегодня без постоянной учёбы, без постоянного освоения чего-то нового конкурентоспособность уже невозможна, поскольку рынок и вообще всё постоянно сейчас меняется, и со старым багажом уже не проживёшь, и конкурентоспособность определяется скоростью приспособления к этим изменениям, скоростью их освоения (а, по большому счёту, умением их предвидеть и целенаправленно создавать).

И Корпоративная Книга — как коллективная память — позволяет только что полученные новые знания одного быстро сделать доступными остальным — понятно, что Корпоративная Книга постоянно дописывается и пополняется, — и таким образом скорость освоения нового всем коллективом (а, соответственно, и скорость приспособления к этому новому) многократно повышается.

4. Что вносят в Корпоративную Книгу

Поскольку компания — социальный организм и, даже можно смело сказать, коллективная личность, то совершенно естественно, что в Корпоративной Книге обязательно должно быть описано мировоззрение этой личности — миссия компании, её ценности, принципы и всё остальное, чему в целом можно дать заголовок «Идеология компании» и что в дальнейшем будет камертоном, по которому все сотрудники компании будут сверять все свои планируемые действия.

И тут важно сразу и абсолютно чётко для себя уяснить, что всё, что записано под заголовком «Идеология компании», — это не просто какие-то там словесные украшения, — это то, что нужно исполнять. Причём, исполнять всем. Включая руководство. И исполнять всегда. Потому что, как показала история человечества, для социальных организмов нет ничего более разрушительного, чем лицемерие и двойные стандарты: когда провозглашаемое не соответствует тому, чем реально руководствуются, тогда неизбежно наступает потеря сначала качества управления, а затем и управляемости как таковой.

Далее, кроме идеологических вещей, должно ещё обязательно быть Описание Товара/Услуги (менеджер по продажам должен до последних тонкостей знать то, что продаёт), а также, естественно, те самые сценарии продаж.

В остальном же, содержание Корпоративной Книги, считаю, может быть абсолютно произвольным… Тут может быть и история компании, и описание фирменного стиля, и описание структуры фирмы, и различные внутрикорпоративные стандарты, и комментированные заготовки договоров, и макеты рекламы, и вообще чего только душа пожелает, т.е. если сами решили, что такой-то момент важен для конкурентоспособности и его нужно внести в коллективную память — вносим и ни на кого не оглядываемся.

5. Сценарии продаж

Сценарии продаж, я убеждён, ни в коем случае нельзя помещать в Корпоративную Книгу, так сказать, в голом виде, без подробнейших объяснений ситуаций и комментариев, потому что, если объяснений не будет, то тогда можно хоть до посинения призывать менеджеров импровизировать, не привязываясь к сценариям продаж, — они все (за исключением единиц) будут как магнитофоны один к одному воспроизводить ровно то, что в сценарии написано.

Сам по себе готовый рецепт (без подробного объяснения технологии, результатом которой он является) будет работать только в неизменных условиях, соответствующих тем, под которые этот рецепт разрабатывался. Но рынок-то, повторю, сейчас непрерывно и быстро меняется — всё время возникают новые технологии, новые альтернативы и т.д. и т.п. И главное — среди участников рынка постоянно углубляется понимание текущей ситуации. И когда ситуация на рынке в очередной раз изменится и перестанет соответствовать той, под которую делался сценарий, или когда менеджер вдруг встретит партнёра по переговорам, у которого уровень понимания гораздо выше, чем у менеджера, тогда менеджер со всем своим арсеналом отработанных фраз и сюжетных ходов может остаться у разбитого корыта — продажа не состоится, поскольку менеджер, не зная и не понимая «технологии», окажется катастрофически не способен самостоятельно в режиме реального времени выработать новый «рецепт», соответствующий новым условиям и уникальности конкретной ситуации.

Любой сценарий продаж — это слепок того конкретно-исторического момента времени, конкретного состояния рынка (и всего общества), когда этот сценарий был написан (то же самое, кстати, относится и ко всей Корпоративной Книге в целом), и потому, чтобы не возникало догматизма, который лишает гибкости и менеджеров, и фирму в целом, обязательно должно быть подробное и глубокое описание и общих тенденций, и конкретных ситуаций (то же самое и во всей Корпоративной Книге — всё в ней должно быть подробнейшим образом обосновано, прокомментировано и разжёвано). И только тогда, когда дано всё, чтобы человек реально понял глубинную суть происходящего, он обретает возможность внутренней свободы — свободы импровизации, свободы творчества (а ведение переговоров — это ого-го какое творчество!), а фирма как социальный организм обретает огромный потенциал развития и реальные возможности освоения этого потенциала.

* * *

И тут важно подчеркнуть, что Корпоративная Книга, что весь опыт, записанный в ней, нужны не ради самих себя, не для того, чтобы фирма затвердела, закристаллизовалась, окуклилась, опутанная собственными многочисленными догмами, — нет и ещё раз нет! Корпоративная Книга нужна для того, чтобы фирма развивалась.

И в этом нет парадокса — если следовать НОРМАЛЬНОЙ логике развития (согласно которой нужно постоянно периодически производить ревизию своих достижений, своих наработок, своих стереотипов восприятия: а не утратили ли они жизнеспособности? всё ещё соответствуют ли реальной Жизни? — и если не соответствуют, то смело отказываться от них и заменять другими, либо усовершенствовать).

Короче, это я всё к тому, что в Корпоративную Книгу нужно, считаю, не только добавлять, но и изымать, не только вписывать, но и переписывать, редактировать…

Конечно же, если редактировать слишком часто и слишком кардинально, то, ясное дело, из этого ничего хорошего не получится — сотрудники (и компания в целом) могут просто не успевать перенастроиться. И те из них, кто понимает в управлении, быстро начнут подыскивать себе другое место работы, поскольку слишком частые и слишком кардинальные изменения — явный признак того, что управленческая квалификация руководства компании очень низка, и потому принимаемые крупные управленческие решения слишком часто оказываются неадекватными. Либо просто руководство само не знает, чего хочет…

Но, как бы то ни было, подчеркну: Корпоративная Книга — НЕ неприкосновенна, её МОЖНО переписывать… Главное — во всём соблюдать меру и делать всё, предварительно очень хорошо подумав…

• Previous Entry: Совместное заявление об итогах открытой конференции сторонников КОБ
• Next Entry: Олимпийская мистерия