Аутсорсинг с точки зрения ДОТУ

Как и почему аутсорсинг влияет на производительность труда. (Мой комментарий к одной фразе из официального отчёта о встрече Д.Медведева с членами бюро правления Российского союза промышленников и предпринимателей 8 апреля 2008 года.)

В официальном отчёте о встрече Д.Медведева с членами бюро правления Российского союза промышленников и предпринимателей 8 апреля 2008 года, в частности, сказано: «Дмитрий Медведев отметил, что по отдельным отраслям уровень производительности труда в России отстает от развитых зарубежных стран в 20 раз. Он потребовал преодолевать технологическую замкнутость крупных предприятий и переходить на систему аутсорсинга — передачу неключевых функций субподрядчикам, прежде всего малым и средним предприятиям».

И в данной своей заметке я собираюсь показать, почему разговор об аутсорсинге нужно вести именно в контексте увеличения производительности труда.

Итак, согласно Достаточно Общей Теории Управления (ДОТУ), совокупная целевая функция управления — это совокупность взаимно согласованных частных целевых функций (т.е. частных концепций достижения в процессе управления каждой из частных целей, входящих в вектор цели).

Здесь в данном случае важны слова «взаимно согласованных», поскольку взаимное согласование означает:

во-первых, что вся система, как земля грибницей, прорастает огромным количеством прямых и обратных связей;

во-вторых, что каждая частная целевая функция становится ограничителем для остальных частных целевых функций (так, очевидно, что производство является ограничителем для сбыта: невозможно продать больше того, что произведено);

в-третьих, поскольку поддержание функционирования каждой из подсистем управляющей структуры, являющихся носителями частных целевых функций, требует своей части ресурсов системы, то при стабильном функционировании каждой подсистемы картина распределения ресурсов системы по подсистемам тоже становится стабильной.

Если же мы берём одну из вспомогательных подсистем (скажем, подразделение IT) и передаём её функции сторонней организации, т.е., образно говоря, аккуратненько извлекаем эту подсистему из системы и на её место ставим блок с надписью «IT-аутсорсинг», имеющий один вход, один выход и одну обратную связь, то (см. первый пункт перечисления) тем самым избавляемся от части густой бороды внутрисистемных прямых и обратных связей. А упрощение архитектуры системы сразу же упрощает и управление ею, повышает её быстродействие, снижает издержки — фонд заработной платы, налоги, соцпакет, занимаемую IT-отделом площадь (арендная плата), служебные конфликты и т.д. и т.п.

Далее, смотрим пункт второй. Блок с надписью «IT-аутсорсинг» является по отношению к рассматриваемой системе одновременно и элементом внешним; он — элемент сразу двух систем; и потому если мы на вход этого блока подаём сигнал, например, о том, что мы расширяемся, открываем новые филиалы, то дальнейшее уже не наш вопрос: компания, оказывающая нам услуги IT-аутсорсинга, сама занимается адаптацией собственных возможностей под поставленную нами перед ней задачу.

Иными словами, замена внутренних элементов системы на внешние элементы делает систему открытой (каждый встроенный внешний элемент — это окно в мир, доступ к внешним, практически неограниченным ресурсам), что максимально ослабляет те ограничения, которые частные целевые функции накладывают друг на друга.

В практическом же смысле это означает, что система перестаёт тормозить своё собственное развитие. И потому если у компании огромные амбиции, огромные планы, то нужно сразу же отбросить всякую мысль о ведении «натурального хозяйства», когда сам тащишь на себе абсолютно все звенья своих технологических и бизнес-процессов, все свои вспомогательные службы, т.е. нужно забыть о том, что Д.Медведев назвал «технологической замкнутостью».

Смотрим теперь пункт третий. Он означает, что если руководитель хорошо разбирается в управлении и в своих действиях всегда ориентируется на долгосрочную перспективу, то при решении вопроса по поводу аутсорсинга он всегда будет отдавать предпочтение тем компаниям, которые при прочих равных условиях гарантируют долговременную стабильность затрат на их услуги — чтобы картина распределения ресурсов системы по подсистемам была бы стабильной, без внезапных скачков и перекосов. Поскольку только это условие позволяет реально и спокойно прогнозировать, планировать и осуществлять собственное развитие.

В идеале, аутсорсинг-компания должна предоставлять руководителю такие условия, чтобы он сам в любой момент времени мог бы легко определить, сколько денег он тратит на это направление, и, главное, точно знать, сколько на него денег он потратит через год, через два, через три…

А теперь что в итоге? А в итоге компания, прибегнув к аутсорсингу, тем самым повышает собственную управляемость и собственное быстродействие (а также снижает свои издержки), что в конечном итоге как раз и означает повышение производительности, понимаемой как отношение прибыли— тут, конечно, правильнее говорить не о прибыли, а о выпущенной продукции, но поскольку общая концепция развития российского общества пока такова, что во главе угла находится пока не человек, а прибыль, то я говорю именно о прибыли, а не о продукции, удовлетворяющей потребности человека. компании к численности персонала— и, в принципе, вполне можно, как мне думается, организовывать «корпорации из одного человека», естественно, при высоком уровне развития аутсорсинга в России и высокой управленческой квалификации организаторов таких корпораций..

По большому счёту, использование аутсорсинга даёт больше возможностей сосредоточится на своей основной деятельности, что само по себе — огромное конкурентное преимущество (пока, правда, ещё мало кем в России осознаваемое).